«Организационные конфликты»: команда PCM

Организационные конфликты

Организационные конфликты неизбежная реальность современного общества. Как нас учит наука конфликтология: «В конфликте рождается истина!», зачастую это так и есть, однако не все конфликты приносят пользу в корпоративных отношениях.

По исследованиям CPP Inc., издатели теста Майерс-Бриггс и Thomas-Kilmann Instrument посчитали что до кризиса 2008 г. сотрудники компании в США тратили в среднем 2,8 часа в неделю на решение конфликтных ситуаций. Учитывая среднюю почасовую оплату 17, 95 долларов, то есть конфликтные ситуации обходятся американским компаниям в 359 миллиардов долларов в год, подобная ситуация и в Великобритании. Данные исследования были проведены почти что пятнадцать лет назад. Однако, к сожалению, в нашем обществе в вопросе конфликтов, с годами ситуация только усугубляется и как уже показывают исследования доцента Джорджтаунского университета McDonough School of Business, показатель грубого обращения/серьезных конфликтов на рабочем месте в 1995 году был 25%, в 2011 году 55% и в 2016 году достиг 62%. Учитывая тенденцию роста указанных цифр, экономическую и социальную ситуацию в мире на данный момент, всеобщий стресс вызванный COVID и ситуацией на Украине, можно лишь догадываться о зашкаливающих цифрах на 2022 год.

Конфликты в организациях частое явление, это факт! Владельцы бизнеса находятся в тяжелой ситуации, с одной стороны они теряют деньги на простое сотрудников, которые конфликтуют, а с другой стороны из-за недостаточного изучения предмета коммуникации, зачастую руководители сами провоцируют конфликты и стресс в своих же компаниях. Парадокс. Согласно исследованиям Gallap (“Historic Drop in Employee Engagement Follows Record Rise”), проведенным в 2020 году, причины конфликтов на рабочем месте – 46% личностные различия в подходах к работе и 36% персональное соперничество, причем персональное соперничество, в том числе, вызвано личностными различиями в подходах к работе. Замкнутый круг получается. А реакцией на конфликт, в том числе, и со стороны руководства является отсутствие уважения сотрудников 66% и запугивания и притеснения 35% - то есть не просто не принимается то, что у человека может быть своя точка зрения или отличное от всех видение рабочей задачи, но и наказывается… В итоге: сотрудники в сильном стрессе 48%, естественно у 40% снижена мотивация и тревога 6%. Как следствие из всего вышенаписанного руководители начинают терять сотрудников – увольнения 20% или значительное снижение продуктивности 19%, на фоне снижения мотивации, неотъемлемый фактор. Несмотря на это, многие руководители не объективны в выводах и считают, что сотрудники увольняются потому, что хотят больше денег в 89% случаях, а по данным Gallap ситуация иная - 70% сотрудников увольняется из-за отсутствия включенности и мотивации, и лишь 12% хотят больше денег.

Цифры реально пугающие! Давайте попробуем разобраться почему же так происходит, почему заповедь Кота Леопольда «Ребята, давайте жить дружно!» не работает в организациях. Во-первых, любой коллектив — это конкурентная среда, поддерживать ее учат многих управленцев, ибо если сотрудники чувствуют конкуренцию – то работают лучше. Возможно, однако далеко не все. Есть люди, которым необходимо ставить сверхамбициозные цели, мотивируя их продвижением по службе и определенным статусом в компании. А есть совершенно противоположные им по характеру, которым, наоборот, нужно чувство стабильности, защищенности и они готовы сидеть в своей должности до пенсии, прекрасно выполняя процессуальные задачи. Большинство руководителей не учитывают особенности сотрудников при постановке задачи, отсюда возникает стресс и конфликт неизбежен, причем на нескольких уровнях.

В 46% причин разногласий в коллективе это межличностная напряженность и связанные с ней личностные различия в подходах к работе. Почему так происходит? Все просто – все люди разные! Каждый человек имеет свое мнение, свой взгляд на те или иные вещи, люди разные по скорости выполнения задач, по энергетике, разные по общению и словарному запасу, могут быть из разных этнических групп и тп. Можно долго перечислять эти разности, и что же делать? Как сделать так, чтобы сотрудники забыли про различия и сплотились в выполнении общего дела? Ответ предельно прост – необходимо перевести коммуникацию в формат «плюс плюс». Тот формат, где учитываются и принимаются все индивидуальные особенности человека, коммуникация происходит на языке свойственном собеседнику. Подстройка – да. Эмпатия – да. Задачи – каждому по его потребностям. Если руководитель придерживается формата диалога и строит этот диалог из позиции позитивной коммуникации, то общая межличностная напряженность снижается. «Рыба гниет с головы» - сначала нужно обучить всех руководителей основам позитивной, грамотной коммуникации, и последовательно эти принципы и технологии спускать сотрудникам. А если снизить межличностную напряжённость, то уровень стресса сам собой снизится. Отсюда вывод: директорам компаний даже экономически выгодно обучаться позитивной коммуникации и обучать своих сотрудников. Коллектив, который общается в формате «плюс плюс» это продуктивный коллектив, не тратящий время и деньги на выяснение межличностных отношений. Коллектив, который всегда конструктивно и ответственно подходит к решению задач и сам, как отдельный организм, функционируя предотвращает любые конфликтные ситуации на местах. Перевести формат общения коллектива с негатива на позитив помогает Process Communication Model - разработка Доктора психологии Тайби Кэлера, основанная на типологии личности Эрика Берна. Семинар по Process Communication Model помогает донести до участников индивидуальные различия друг друга, принять ценности каждого и заговорить на языке собеседника, тем самым сводя конфликты внутри коллектива к нулю. Мировая статистика неутешительна, но как мы хотим в ней участвовать - усугублять или улучшать – это наш выбор!