«Причины организационных конфликтов»: команда PCM

«В конфликте рождается истина» - в большинстве ситуаций это так, однако организационные конфликты немного другая область и тут противостояние приносит больше проблем и потерь, нежели пользы. Приведем немного статистики, которая сама говорит за себя.

А по данным CPP (Myers-Briggs) работник в США тратит на участие в конфликте 2,8 часа еженедельно, и это приводит к убыткам в размере 359 миллиардов долларов ежегодно. По данным CEDR (Centre for Effective Dispute Resolution) 40% конфликтов среди топ-менеджеров снижают эффективность компании, 30% приводят к финансовым потерям, 23% разрушают стоимость бизнеса. Что касается рядовых сотрудников, то конфронтация на работе в 9% случаев приводят к провалу проектов, в 16% к увольнениям, в 25% к избеганию работы и прокрастинации. По результатам опроса кадрового агентства RandStad US, более половины респондентов уволились или в процессе принятия решения об увольнении именно из-за конфликтов на рабочем месте. Но самое страшное в последствиях подобных увольнений, обычно такие сотрудники оставляют негативные отзывы о компании, а 86% соискателей ориентируются на отзывы при поиске нового места работы – тем самым процесс подбора новых сотрудников под угрозой и также серьезно страдает репутация компании.

К сожалению, статистика приведена только по западным странам, у нас данные исследования проводятся в основном в государственном секторе и результаты таже не утешительные. Организационные конфликты в частном секторе, распространены и даже может быть в процентом соотношении больше, учитывая наш менталитет и часто не структурный организационный подход. В чем же основные причины конфликтов?

Первая причина — это содержание трудового процесса. Те обстоятельства, которые препятствуют выполнению сотрудников его прямого функционала. Организационные неувязки, несоблюдение регламентов, нарушение ритмичности и сроков выполнения смежными подразделениями своей части работ. Когда работа завязана по принципу «конвейера» от одного департамента к другому и один департамент подводит другой несвоевременным или ненадлежащим исполнением своей части задач. Работа стопорится, сроки срываются, конфликт меду департаментами выливается и в межличностное противостояние.

Например, в одной компании изначально были проблемы с утверждением договоров. Обычный договор на закупку должен был пройти путь от руководителя отдела закупок, через финансовый отдел, бухгалтерию в юридический отдел. Долгое время из-за задержек договора в том или ином департаменте, сроки срывались и приводили к конфликту, в который были вовлечены представители всех отделов, так как заказчик (менеджер по закупкам), форсируя утверждение договора, по сути, ходил из одного отдела в другой, выясняя, почему же контракт задерживается. Сроки сорваны, он не выполняет свои обязательства перед работодателем и сторонней организацией, иначе говоря, не справляется со своей работой, по факту. 

Часто это происходило на повышенных тонах, все были взвинчены и переход на личности был неизбежен, так же, как и вмешательство высшего руководства для разрешения конфронтации и возвращения рабочего режима сотрудников. Кто-то из руководства предложил создать регламент утверждения договоров с обязательным указанием сроков для каждого отдела, т. е. в бухгалтерии договор может находиться два дня, в финансовом один день и т.п. Вначале регламент исполнялся, но как везде в нашей реальности, через пару месяцев все забыли о сроках и вернулись к прежним баталиям.

Вторая причина – это социально психологические факторы или индивидуальные особенности сотрудников. Все люди разные, имеют различный темперамент, ценности, взгляды на окружающее, различный уровень интеллекта, образования, отличаются мотивационными запросами и психологическими потребностями. В процессе формирования любой групповой деятельности конфликты неизбежны, но есть конфликты со знаками плюс, а есть приносящие тяжелые последствия для организации. Есть компании, которые жестко регламентируют взаимоотношения между сотрудниками, как строго деловые, а есть в которых взаимоотношения больше похожи на семейно-дружественные.

И в тех, и в других фирмах, существуют негативные коммуникации именно на человеческом уровне, возможно не принятие ценностей друг друга или разные взгляды на какие-то рабочие или жизненные вопросы или отстаивание своих убеждений. В основном это происходит из-за отсутствия гибкости мышления и желании услышать друг друга, понять и принять персональные различия. Мы разные, но это не значит, что мы не можем общаться друг с другом, всегда можно найти общие черты, точки соприкосновения, и пойти на компромисс для достижения общего результата. Данный вид конфликтов значительно усугубляет моральный климат в коллективе и так же, как и первый тип, приводит к снижению продуктивности, прокрастинации и нежеланию идти на работу.

Третья причина – это организационные изменения в деятельности компании. К которым относятся структурные и штатные изменения, инновационные мероприятия, кадровые перестановки и назначения. Например, в одном департаменте уволился руководитель, он имел заместителя, и все были уверены, что после того, как он покинет компанию, его «правая рука» займет место. Заместитель обладает всеми знаниями, навыками и большим опытом работы в данной области, однако руководство назначает на должность руководителя нового человека со стороны, который даже не работал по данному профилю. Что происходит после подобного назначения? Конфликт.

Конфликт внутри департамента, так как все сотрудники не согласны с мнением руководства и поддерживают заместителя. Конфликт межличностный между заместителем и новым руководителем – это ожидаемо. Противостояние может выйти и за пределы отдела, если кто-то из смежных подразделений, также не поддерживает новое назначение – отсюда может вылиться и саботирование рабочего процесса, как внутри отдела, так и в рамках организации. Тем самым, в конфликт втянуты все, тратиться рабочее время на его решение, а результат решения тоже под большим вопросом. Все ожидаемо и прогнозируемо, зачатую руководители сами провоцируют конфликты на местах, иногда принимая не полностью взвешенные решения.

Люди не роботы, они имеют чувства и эмоции, которые также применяют и в работе. Мы проводим на работе большую часть жизни, и мы такие как есть, можем менять свое поведение, подстраиваться под окружающие факторы, но некоторые вещи принципиальны, и мы не готовы мириться с ними в ущерб себе. Для того чтобы максимально снизить процент конфликтов в организации, на данный момент самый действующий метод - это изучение индивидуальных особенностей сотрудников и с учетом этого распределение рабочей нагрузки, и составление протоколов и регламентов рабочих процессов. Кто-то может работать в жестких регламентах, кому-то нужен полет фантазии и свобода действий, только если руководитель знает, что нужно каждому сотруднику, мотивирует на основании его потребностей – уровень конфликтов сходит на нет. Психологически удовлетворённый сотрудник, получающий от компании то, на что рассчитывает и то, что ему важно – приверженный сотрудник, а приверженный сотрудник приносит только пользу!