«Робот не скажет тебе: иди, ты справишься»: Татьяна Корнева — о переменах в компаниях, в людях и в мире

Татьяна Корнева долгое время работала в маркетинге на руководящих позициях и удивилась, когда CEO «Вымпелкома» предложил ей заняться корпоративной культурой. Она согласилась из интереса и принципа «лидерство — это готовность к переменам». И приобрела не только знания о том, как меняются компании, но и опыт личной трансформации. T&P поговорили с Татьяной о том, что мешает людям и компаниям меняться без стресса, как меняется мир и зачем руководителю идти на курсы стендапа.

Как меняется HR

Я 20 лет занималась маркетингом на довольно высоких позициях (вроде «заместитель генерального директора по маркетингу»). Исследования, пиар, продвижение, наружка, телик, вот это все. В «Вымпелкоме» занималась интегрированными коммуникациями. И вдруг мне предложили применить свои навыки и компетенции в сфере корпоративной культуры.

Сейчас связь маркетинга и HR уже общее место, возникло даже понятие «марчар». Во-первых, работа с сотрудниками — своего рода внутренний маркетинг. Во-вторых, отдел маркетинга довольно часто становится драйвером капитальных изменений в компании, когда понимает, что не может вывести на рынок инновационный продукт при текущей оргструктуре и корпоративной культуре. Но тогда мы многое делали по наитию. Мне повезло с продвинутым руководителем, который старался внедрять лучшие, передовые практики. Признаюсь, поначалу направление HR казалось мне абсолютно не секси.

В свою очередь, нелюбимая работа похожа на насилие, которое ты совершаешь над собой.

Я подумала: «Почему бы не попробовать?» Перешла в эту сферу и обнаружила, что она вдохновляет меня гораздо больше, чем маркетинг: в ней больше отдача. В маркетинге ты обращаешься к некоему потребителю, кот орого никогда в жизни не видел. Максимум обратной связи от него — либо купил твой продукт, либо не купил. А тут непосредственно общаешься с теми, ради кого работаешь, они сидят с тобой в одном опенспейсе, ты видишь их реакцию, чувствуешь настроение. Когда они благодаря твоей работе начинают расти и меняться, это лучший результат.

Примечательно, что в тот период я и сама пережила личностную трансформацию. Раньше мне было важно, как я называюсь, есть ли у меня личный кабинет, ассистент, водитель, как ко мне обращаются, как я выгляжу. А тут я вдруг оказалась в опенспейсе, и девушка, которая в предыдущей компании видела только, как я прохожу по коридору в свой кабинет, сидит со мной за одним столом. Это была ломка. Я задавала себе вопрос: «Что для тебя важно в этот момент, зачем ты здесь?» Кстати, через некоторое время нашла ответ в PCM.

Что такое PCM

PCM — Process Communication Model, модель типологии личности, описывающая ее структуру и дающая инструменты для эффективной коммуникации. НАСА использовало ее для подбора правильного состава космических экипажей. Модель основана на психотерапевтической практике; она не может вылечить или помочь измениться, но позволяет понять, какой ты, как ты общаешься и что вызывает у тебя стресс.

Согласно PCM, есть шесть типов личности. С одним из них мы рождаемся — это наша база, — а затем в первые семь лет жизни в разных пропорциях добираем остальные. Каждый тип имеет те запреты, которые мы получили в детстве, и те психологические потребности, которые нам нужно удовлетворять.

База определяет, как тебе комфортно выстраивать коммуникацию, а фаза — что тебя мотивирует на данный момент. Их комбинаций — тысячи, так что эта классификация не противоречит разнообразию человеческих характеров. На то, как складываются в одном человеке разные типы, влияет окружение — обстановка, родители (или те люди, которые их заменяют), культурные особенности.

Когда знакомишься с PCM, невольно проводишь ретроспективный анализ всей своей жизни и отчетливо понимаешь, что с тобой происходило в разные периоды, что для тебя было важным, почему ты так, а не иначе, реагировал и как менялся. Мы про себя иногда думаем: «Что это на меня нашло, надо вернуть себя в привычное русло». PCM объясняет эти изменения и помогает себя принять.

Кстати, корпоративной культурой, работой с людьми я занялась, когда из фазы «Упорный» перешла в фазу «Душевный». А ее, в свою очередь, позже поменяла на фазу «Деятель». Причем это произошло буквально на тренинге по PCM. Было очень смешно, потому что я не смогла даже находиться в одежде предыдущей фазы, в которой пришла, — и в обеденный перерыв переоделась. Для «Деятеля» люди, атмосфера, настроение в коллективе совсем не так важны, как для «Душевного». Может быть, поэтому я в тот же месяц написала заявление и ушла с позиции директора по корпоративной культуре.

Во многих компаниях люди, которые сделали свое дело, уходят. Это не хорошо и не плохо. Люди меняются, компании меняются. Если компания переживает трансформацию, ей в большей степени требуются люди типа «Деятель» или «Бунтарь». В период стабильности больше востребованы «Логики» и «Упорные», хотя, конечно, это зависит от функций и распределения ролей в команде. Роль руководителя — видеть, что это за человек, какая у него мотивация, что его драйвит, что его загоняет в стресс, и давать ему возможность проявлять свои лучшие стороны. Тогда и работа может стать способом удовлетворить свои психологические потребности.

Как меняются компании

Компании мешает трансформироваться в первую очередь незрелость — сотрудников, лидеров, руководителей. Особенно руководителей. Даже если у сотрудников накоплен какой-то потенциал и готовность к переменам, противление лидеров не даст компании измениться.

Люди боятся перемен, потому что боятся потерять самих себя. Важно дать им понять, что изменения способны не разрушать идентичность, а, наоборот, усиливать ее. Что можно пересобрать бренд, сохранив его ДНК.

Некоторые боятся взять на себя ответственность. Например, если до этого их долгое время наказывали за ошибки. Это лечится, если создать в компании безопасную среду.

Иногда есть смысл обсуждать даже не изменения, а небольшие последовательные нововведения: мы можем начать по-новому общаться, мы можем создать в компании другую атмосферу, мы можем попробовать такой-то инструмент. Серия осторожных шагов со стабилизацией на каждом этапе даст людям понять, что изменения — это не самоубийство. Если изменения внедряются как метеорит, прилетевший из космоса, то они вызывают только отторжение.

Можно начать перемены с эксперимента. Выбрать самые безболезненные для бизнеса области — скажем, отдельный филиал или продукт. Получить результат, показать, что инструменты работают, люди включились в процесс, а дальше масштабировать.

Change management = коммуникация. Важно создать в компании информационное поле, ответить на все вопросы сотрудников, дать необходимые знания. Это действует эффективнее, чем авторитарное «Делай так» или апелляция к тому, что «Все бегут, и ты беги».

Нельзя врать людям. Если вы хотите полностью «убить» старую компанию и с нуля построить новую, надо так и сказать. Кто-то ответит: «Окей, а я хотел делать другое», — и уйдет. Пусть. Лидерство основано на доверии: если вы соврали на входе, то будете тратить энергию не на трансформацию, а на преодоление сопротивления. Если вы топите за осознанность и экологичность, а сами сливаете отходы в местную реку, люди будут подозревать вас в том, что вы врете в чем-нибудь еще.

Одно из главных препятствий, которые тормозят процесс трансформации, — несоответствие слов и действий. Лидеры декларируют одно, а делают другое. Либо они сами не готовы к переменам, либо преследуют какую-то другую цель, не ту, о которой говорят. Change management — очень консистентный процесс: если сотрудники не видят подтверждения словам лидеров, они или идут в другую сторону, или, что хуже, замыкаются. Начинается тихое сопротивление.

Самое главное — ответить себе и людям на вопрос «Зачем мы меняемся?». Какая цель? Во-первых, это поможет найти поддержку у лояльных сотрудников: если они поймут, что изменения позволят вывести любимую компанию на новый уровень, они эти изменения поддержат. Во-вторых, «знаешь зачем — знаешь как»: зачастую, если цель ясна, людям даже не нужно объяснять, какими путями к ней идти. Даже очень закрытые люди готовы меняться, если они понимают, зачем это нужно, если перемены отвечают на какую-то их боль.

Не хотелось бы говорить «Забудьте о стабильности, ее больше не будет никогда», но вообще-то это так. Невозможно остановить увеличивающиеся потоки информации, невозможно сократить число источников этой информации, невозможно снизить скорость изменений в мире. Ты можешь принять решение не участвовать во всем этом, открыть традиционный бизнес, условно говоря, булочную рядом с домом, продавать, дарить людям вкус свежеиспеченного хлеба. Но самое главное — быть в потоке, приучить себя к нему, принять новую реальность — и вместо кортизола вырабатывать окситоцин.

Как меняется мир

Страхи перед переменами не беспочвенны, но ведь именно поэтому мы и говорим про lifelong learning. Говорят, к 2025 году из-за автоматизации 75 миллионов людей потеряют работу, а 135 миллионов приобретут. Если ты чувствуешь нерв времени, ты поймешь, чтό нужно прокачать, чтобы составить конкуренцию роботам. Это вопрос готовности к переменам. У меня на курсе Corporate Culture Design была девушка из компании, создающей роботов. И она мне как-то сказала:

Робот может просчитать совместимость людей, но он не создаст в команде комфортную среду, не поймает настроение, не почувствует, когда кого-то нужно подбодрить, сказать: «Иди, ты сможешь», — а когда дать пенделя. Если он улыбнется, вы ему не поверите. Когда улыбается человек, вы это чувствуете, даже если вы говорите по телефону и не видите друг друга.

Роботы не умеют смеяться над шутками. Юмор — один из главных инструментов межличностной коммуникации и для меня неотъемлемый атрибут успешного руководителя Я даже специально пошла учиться стендапу. Хотя некоторые рождаются со способностью шутить, это все же техника, но освоить ее гораздо сложнее, чем какие-нибудь управленческие навыки. Я училась, потом выступала на сцене. Нереальный стресс — я потом сутки спала.