«Только 20% сотрудников могут самостоятельно понять, что столкнулись с выгоранием»: Ольга Филатова

Переход на удаленную работу стал вызовом не только для работодателей, которым пришлось в кратчайшие сроки переносить в онлайн годами формировавшиеся процессы, но и для сотрудников. О том, как люди с разными типами потребностей адаптируются к новой реальности, как расширить число профессиональных контактов в режиме онлайн, о важной роли обратной связи, о том, как помочь сотрудникам распознать выгорание, и многом другом Ольга Филатова, независимый директор компании HeadHunter, рассказала в интервью Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ.

КПМГ в течение 2020 года трижды опрашивала крупный бизнес о том, насколько успешно он адаптировался к удаленной работе. Среди наиболее популярных проблем, которые отмечали компании, — сложности с вовлеченностью персонала, коммуникацией, адаптацией новых сотрудников. Как эти факторы, на ваш взгляд, способны повлиять на персональную продуктивность и ментальное благополучие сотрудников?

Ментальное благополучие — это как система управления полетами в организме, которая влияет на мотивацию, вовлеченность, производительность и другие показатели. Его можно разделить на эмоциональное (умение распознавать и справляться с тревогами, страхами, паниками и другими сильными эмоциями) и когнитивное благополучие — способность анализировать, мириться со своими мыслями, устранять умственное переутомление.

Во время пандемии мы столкнулись с непростой задачей, мобилизуя внутренние ресурсы для адаптации к новым условиям, находя новые способы реагирования на стресс. Временная адаптация отличается от долгосрочной, но и она неизбежно связана с временным снижением продуктивности и ментального благополучия.

Что касается продуктивности, то, если все в офисе, сотрудника сама атмосфера двигает вперед. Многие говорят, что дома не могут сосредоточиться, настроиться, даже если есть тихий кабинет. Плюс давление общего рабочего настроя в офисе, которое тоже мотивирует. Дома такого нет. Это обстоятельство бросает вызов самоорганизации, мотивации и, как следствие, продуктивности. У сотрудников, в задачи которых не входит выполнение типовых операций, а также у новичков в принципе это вызывает особенно серьезные сложности. Поэтому менеджеры продолжают играть важную роль в достижении вовлеченности и результативности своих команд.

Вот только их ошибки и отсутствие эмпатии, которые сглаживались при очном общении, теперь делают невозможной эффективную работу. Поэтому многие компании обучают менеджеров не только управлению в удаленном формате, но и особенно цифровой эмпатии, умению распознавать потребности, мотивацию человека, изменения состояния. В одном из крупных операторов сотовой связи благодаря тому, что долго и структурированно копили качественные данные и строили удобную для менеджеров и сотрудников систему работы с HR-аналитикой, в период пандемии можно было многое узнать, предсказать и вовремя среагировать.

Есть еще один важный аспект. Во время работы в Mail.ru Group я еще до пандемии периодически общалась с корпоративным психологом о повторяющихся трендах в запросах людей. Она обратила мое внимание на такую проблему: руководители очень мало общаются с подчиненными. Например, один сотрудник сказал, что не беседовал с начальником почти полгода. Еще до пандемии отсутствие общения на протяжении длительного периода времени в паре «начальник-подчиненный» приводило к падению мотивации у последних.

Без обратной связи человек «теряется», перестает испытывать чувство того, что делает что-то действительно важное и нужное, и понимание того, что нужно улучшить. Даже негативная обратная связь лучше порой, чем отсутствие ее как таковой. В противном случае происходит утрата смысла и траектории развития. Наверняка каждый из нас на удаленке хоть раз спросил себя: «Зачем и для чего я все это делаю?». Все эти бесконечные звонки в онлайне, проекты. Отсутствие привычного взаимодействия с коллегами только усиливает эти тенденции.

Нужна и двухсторонняя обратная связь, а ее и в очном режиме-то не хватало. Важно не просто ее запрашивать, но и уметь обрабатывать. Неслучайно взрывными темпами растет спрос на продукты, предсказывающие выгорание, снижение продуктивности, плохое усвоение материала. Кроме того, многие сотрудники жалуются на двойные стандарты в коммуникации и обратной связи, когда за нее же и наказывают. Просят говорить, если нужна помощь, а когда она необходима, то обвиняют в несамостоятельности.

Ну и коронное: сходите в отпуск, позаботьтесь о себе, нам ваша энергия и вовлеченность очень важна. А следующим письмом — сделай вот эту задачу до утра завтра. Если никто заботиться не собирается, то и не надо об этом и говорить. Здесь даже можно в чем-то поучиться у B2C-компаний — как они работают с жалобами, с предложениями клиентов, как они вовлекают их в процесс получения обратной связи и как ее используют.

Применительно к обратной связи очень интересные данные показало исследование КПМГ — 35% компаний ни разу с начала пандемии не опрашивали своих сотрудников, т.е. практически не общались с ними, а только раздавали указания.

В больших компаниях, серьезных иерархических структурах это очень сложно. Зачастую опросы вообще проводятся для галочки, и у сотрудников остается осадок — лучше бы, мол, вообще не спрашивали. Бизнесу здесь можно дать только один совет — если вы не планируете использовать эту обратную связь в будущем, то лучше и не собирайте ее, чтобы не сбивать сотрудников с толку, потому что они ждут, что на ее основе компания будет корректировать существующие процессы.

Но если вы хотите что-то изменить — вовлеченность, результативность, понять уровень и качество адаптации к условиям удаленной работы, то получать фидбэк просто необходимо. Не только спрашивать, но и учитывать мнение своих сотрудников и не обижаться в ответ на услышанное.

Один из наиболее часто озвучиваемых недостатков удаленной работы состоит в ощущении оторванности человека от компании и коллектива. Существуют ли какие-то лайфхаки, которые в новых реалиях позволят сотрудникам не чувствовать себя брошенными?

На удаленной работе мы практически не видим коллег, довольствуясь в основном аудиозвонками, даже видео включают далеко не все. В офисе сотрудники бывают редко. Разрушение привычных форматов социальных контактов приводит в первую очередь к тому, что мы теряем чувство принадлежности, ощущение того, что ты член команды. Человек — это социальное животное, нас эволюция создала для того, чтобы выживать совместно. По этой причине вынужденная атомизация рабочих коллективов, которые по сути являются локальными мини-сообществами, сказывается на многих людях отрицательно. 

Этому есть объяснение, которое дает биохимия. В нервной системе каждого человека присутствуют так называемые зеркальные нейроны, с помощью которых мы на невербальном уровне считываем эмоции и состояния, анализируем мимику, жесты, интонацию, позы собеседника. До 90% информации мы получаем с их помощью, но это происходит только в процессе физического взаимодействия. Когда они не задействованы, получение этой информации очень затруднено, что негативно сказывается, в том числе, на ментальном благополучии.

Здесь можно провести аналогию с концертом. Согласитесь, гораздо приятнее смотреть его воочию, получать удовольствие от живого звука. Чувствовать кожей эмоции, аплодисменты, энергетику концертного зала. Смотреть живое выступление через интернет, как это стало популярно во время прошлогоднего карантина, уже не так интересно. Здорово, что живой звук, но теряется эффект присутствия. То же самое и с удаленной работой — человек теряет ощущение того, что он часть чего-то большого, чувство сопричастности, и тратит больше энергии и сил на переработку информации.

Около 50% людей в мире необходим обмен реакциями и эмоциями, поэтому логично перенести эту пропорцию на любую крупную организацию. И не так важно, онлайн он будет происходить или офлайн, инструменты могут быть разными — главное, чтобы для этого была возможность. Подарки и мерч с доставкой на дом, обмен шутками, ощущениями и чувствами — все это воссоздает ощущение общности, то самое «мы».

Спонтанность сегодня стала большим дефицитом, воспроизводить удаленно ее сложно: сотрудники начинают все планировать, не остается времени на необязательные разговоры, контакты. Мы от «рыночной» модели ощущений и связей перешли к плановой. Как с этим справляться? Я слышала, как топ-менеджеры читали сказки для детей в зуме, люди готовили, устраивали дегустацию вин. Конечно, онлайн не способен в полной мере заменить живые встречи, но это помогает вернуть ощущение общности и сопричастности. Потребностей по пирамиде Маслоу никто не отменял, просто надо искать возможность удовлетворения их новыми способами.

Возможно, ситуация будет выправляться после перехода к гибридному формату работы, когда вынужденной удаленки станет меньше. Но сложности с самоорганизацией, выбором форматов встреч, построением связей останутся. Данные компании Yva.ai говорят о том, что сотрудники при гибридном формате работы справляются с объемом задач, аналогичным удаленной или очной работе, но устают больше, тратят больше энергии. Потому что, по сути, ты не привыкаешь к гибриду, а постоянно переключаешься от офисного формата к удаленному.

Как можно решить эту проблему?

Каких-то универсальных способов пока не существует, поэтому я выделяю самоорганизацию. Объясню, что я имею в виду, на простом примере. Попробуйте внутри проектных команд, если на уровне всей организации это сложно сделать, выделить хотя бы один день, когда после обеда не будет рабочих встреч или звонков.

Почему это важно? Креатив и качественная рефлексия, создание чего-то нового зависят от того, есть ли у тебя периоды отдыха от встреч в онлайне, которые зачастую идут одна за другой. Да, это позволяет лучше координироваться при решении задач, поддерживать профессиональные связи, чувство общности.

Важно помогать сотрудникам чувствовать, что то, что они делают, не просто имеет смысл, но и важное значение для компании. Каждый должен понимать, в чем его профессиональный вклад в общее дело, поэтому программы управления эффективностью и системы вознаграждения в текущих условиях приобретают все большее значение. Что произойдет, если у сотрудников начнется потеря смыслов? Начнет падать мотивация, страдать выполнение KPI, снизится вознаграждение, привязанное к их достижению. Это еще сильнее скажется на мотивации и вовлеченности. Поэтому руководителям необходимо добавлять рефлексии во взаимодействие с сотрудниками, не ограничиваться привычным «что делали и что нужно сделать».

С этой точки зрения важную роль начинают играть наставники. Многие компании перезапускают менторские программы, делая их более удобными (бронирование, поиск ментора по теме и т.д.). Наставник может не только поделиться опытом, способствовать адаптации нового сотрудника, но и помочь с осмыслением происходящего, замотивировать, вдохновить, что особенно ценно в наше непростое время. У многих людей есть потребность «обстучать свою идею о нейросеть кого-то», а у некоторых идеи рождаются в процессе обсуждения, дискуссии. Менторы помогают в реализации этих потребностей. Наставники — это и навигаторы ценностей, и островок стабильности в море неопределенности, что тоже важно для ментального здоровья.

Большое количество компаний переосмысливают ценности, идентичность, миссию. В период пандемии эти конструкты служат ориентиром. Важно переосмысленные элементы еще и правильно донести до сотрудников — на понятном для них языке восприятия и мотивации. Тогда они с