«Управление организационным конфликтом»: команда РСМ

• Структурные методы в конфликтологии
• Разъяснение требований к работе
• Применение координационных механизмов
• Уточнение общеорганизационных идей
• Обоснование систем вознаграждения

Часть 1. 

Сразу скажу, что в этой статье, мы затронем только, так называемые структурные методы, которые не работают с межличностными противостояниями, а направлены на урегулирование конфликтов, возникающих из-за просчетов руководства, неправильного распределения обязанностей, возложением чрезмерной ответственности, не структурированной организации труда и конечно же несправедливой мотивации сотрудников. Все что касается организационного управления и взаимодействия «компания – сотрудник – руководитель». К структурным методам в классической конфликтологии относятся: 

• Разъяснение требований к работе;
• Применение координационных механизмов;
• Уточнение общеорганизационных целей;
• Обоснование систем вознаграждения.

Все эти методы мы обновим, а именно, рассмотрим под призмой современного видения организационных конфликтов и дополним нашими знаниями, взятыми из Модели Процесса Коммуникации. 

Итак, первый метод - Разъяснение требований к работе, заключается в том, что каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, и как практикуется и по сей день составление должностной инструкции, с подробным разъяснением функциональных обязанностей. В таком виде, данный метод предложен в учебниках по конфликтологии, может быть, лет сорок назад это работало, но сейчас по факту должностные инструкции составляются исключительно для проверяющих госструктур и представляют собой общий документ, скаченный из интернета. С таким подходом решить конфликт вряд ли возможно. 

Что же делать? Во-первых, совершенно верно объяснить каждому сотруднику принципы его работы, в чем непосредственно заключаются его обязанности, какая ответственность на нем лежит и какие права он имеет. Дать возможность задать интересующие его вопросы и ответить на них полностью, причем делать это необходимо, когда сотрудник принимается на работу или переводится на другую должность. Обязанности должны быть прозрачны для понимания. В данном методе, очень важно знать мотивацию и ценности человека и уже заранее, для профилактики конфликтов, понимать какую работу ему можно поручить, с чем он справиться, а с чем нет. Бывает такое, что руководитель вешает какие-то задачи, и сотрудник говорит: «Я не знаю Excel, я не могу сидеть в таблицах целыми днями, я не справлюсь!», руководитель не слышит этого, не учитывает в постановке задач, соответственно в срок не получает важный отчет – вот вам и конфликт. Данный метод решения конфликтов, хорош для предотвращения их, действовать на опережение и заранее, задним числом втолковывать сотруднику его обязанности, как-то не имеет смысла и не даст нужного результата. 

Второй метод - Применение координационных механизмов. Или применение управленческой иерархии. То есть подчиненные должны выполнять распоряжения своего начальства без рассуждений – конфликт исчерпан! А вот нет! Может в силовых структурах такое практикуется по сей день и приказ командира не обсуждается, в коммерческих организациях пока демократия (не во всех конечно). 

Опять же данный метод лучше работает на предотвращение, чем на решение уже возникшей ситуации. Поэтому каждый руководитель должен завоевать уважение и доверие сотрудников. Можно это сделать с помощью авторитета и демонстрации сотрудникам своей компетентности в рабочих вопросах, также тут хорошую роль может сыграть эмпатия, как управленческая компетенция. В любом случае, руководитель опять же спускает задания, которые под силу сотрудникам, консультирует их и отвечает на возникшие вопросы, тогда не возникнет ситуации, когда авторитет начальника будет под сомнением и работник пойдет искать правду в смежных структурах, у вышестоящего руководства и отдела кадров.  Опять все замыкается на эффективном взаимодействии внутри департамента и индивидуальном подходе к каждому, с учетом его особенностей и способностей. 

Третий метод – Уточнение общеорганизационных идей. Вот тут важна открытость руководства в том числе и владельцев компаний. Также профилактический метод.  Так как после драки кулаками не машут и если, не зная общих целей организации все бежали в одну сторону, а оказалось что нужно было совсем в другую, по факту разъяснять направление движение организации поздновато. Поэтому с самого начала определяем миссию, стратегию и цели компании, доносим их абсолютно до всех сотрудников, при необходимости даем разъяснения. Команду «бегунов» формируем исходя из их ценностей и мотивации. Если кто-то профессионал в аналитике, и он наслаждается цифрами – сажаем его на аналитику, если кто-то прекрасно ведет переговоры и очаровывает всех без исключения – его на переговоры и т.п., в идеале, чтобы ценности компании совпадали с ценностями сотрудников, тогда просто можно навсегда забыть о конфликтах в данной организационной сфере. 

И самый актуальный для всех метод, а также самый спорный это – обоснование систем вознаграждения. Тут, во-первых, еще раз повторю, руководитель должен знать, что мотивирует каждого его сотрудника, во-вторых, давать ему по потребностям. К удивлению некоторых руководителей, скажу сразу, не всех мотивируют деньги – это факт. Кому-то важно уважение и оценка его вклада в компанию, кому-то прекрасный, дружный коллектив, для кого-то возможность реализовать свои самые амбициозные цели и взойти на пьедестал, а кто-то просто хочет быть самым компетентным сотрудником. Каждому даем по потребностям и плюс денежное вознаграждение. Когда психологические потребности сотрудника удовлетворены, когда его мотивация учтена и ценности находятся в равновесии, то никогда не возникнет конфликтов в этой сфере. 

Поэтому интересуйтесь своими сотрудниками, знайте, чем они дышат и живут, давайте им по потребностям и радостные замотивированные сотрудники вам обеспечены. 

Тем самым мы можем сделать абсолютно рациональный вывод, что вся суть управления организационными конфликтами, и все методы заключаются в профилактике. Не доводите до конфликта, будьте предусмотрительны и просчитывайте свои шаги надолго вперед.