«Управление организационным конфликтом. Часть 2»: команда РСМ

Часть 2 – межличностное. 

• Что такое межличностый конфиликт?
• Что делать?
• Управление конфликтом: внешнее и внутреннее
• 5 способов управления:
• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

В организационных конфликтах много различных сторон и нюансов, которые зависят от всего что происходит в организации, причём учитываются все факторы. В прошлой статье мы рассмотрели, как управлять структурными конфликтами и изучили способы их урегулирования. 

Если обратить внимание на статистику, то очень большая часть неконструктивного взаимодействия в организации заложена именно в личностном неприятии, обесценивании друг друга и в некоторых случаях зависти и перехода на личности. Куда деваться, все мы люди, и никто не безгрешен. Возможно, это истина жизни.  А что тогда делать работодателю? Мало того что дисциплина страдает, но самое главное это экономические потери, и из-за того, что сотрудники, не могут жить дружно, организация теряет тысячи и миллионы. 

Что делать? К сожалению, межличностные конфликты имеют вялотекущий статус развития с периодами ремиссии и обострения, а также определенными кризисами. Зачастую единственным верным способом затянувшейся ситуации, является увольнение одного из действующих лиц. Однако, это не всегда самый эффективный способ, а что, если сотрудник занимает ведущую должность и несет на себе большую ответственность принося значительную долю прибыли? Опять же попрощались с сотрудником, а он в трудовую инспекцию, суд и еще не известно, чем обернется для организации в начале это небольшое межличностное противостояние.

Управление межличностным организационным конфликтом можно рассматривать с двух сторон: с внешней и внутренней. Первой важной фигурой может стать кто-то из вне: коллеги, менеджер, босс, а все что внутри это непосредственно морально-психологические аспекты самого человека участника конфликта. Тем самым в управлении всегда задействованы две стороны, как в противодействии, так и в урегулировании. В классической конфликтологии выделяют пять способов урегулирования организационных межличностных конфликтов: 

• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

Предлагаю пройтись по каждому пункту и рассмотреть его плюсы и минусы, при этом не забывая про нашу Модель Процесса Коммуникации.

Уклонение – данный стиль урегулирования конфликта, во многом зависит от самого человека, который находиться внутри. На первое место выступают его личностные характеристики и, такой человек максимально старается не участвовать в конфронтации, избегая ее. С одной стороны для организации это хорошо, так как эскалация с его стороны практически исключена, но, если нужно постоять за себя, он не в состоянии это сделать и зачастую проигрывает в своих интересах только для того, чтобы избежать неблагоприятной для него ситуации. С его точки зрения, всегда нужно оставаться человеком, и мнение окружающих намного важнее отстаивания правды. Подобные конфликтные ситуации исчерпывают себя, иногда и не начавшись, при наличии сильного оппонента. 

Сглаживание – данный метод урегулирования конфликтной ситуации требует внешнего вмешательства, иначе его можно назвать способом «Кота Леопольда». В момент противостояния появляется эдакий сглаживатель с коронной фразой «Ребята, давайте жить дружно!» Его цель снять симптом, не разобравшись в причине – это анальгин  Обычно такой сотрудник пользуется авторитетом и уважением среди сотрудников и к нему прислушиваются. В меру своего опыта ему по силам погасить разгоревшееся пламя, однако на этом конфликт не исчерпан и остаются тлеющие угли, в любой момент при неблагоприятной ситуации, готовые разгореться вновь с большей силой. Обычно после такого метода, все расходятся по своим местам, видимость тишины и покоя, но каждый остался при своем мнении и исподлобья, смотрит на своего оппонента с желанием в любой момент продолжить начатое. 

Принуждение – звучит не очень, как и сама суть метода. Подавить бунт на корню. Используя авторитарные методы, выгод для сторон нет, конфликт просто подавляется как бунт. Зачастую к участникам могут применяться карательные санкции. Главный судья – начальник, наделенный властью, который в жесткой форме, не требующей возражений, просто говорит, как и что делать. Данный метод для руководителя, может самый простой и быстрый, так как не надо ни в чем разбираться, можно просто оперировать известной фразой «Я так сказал!». Обратная сторона медали – это формирование абсолютно безынициативных сотрудников, которые бояться дискутировать, высказывать свои точки зрения по тем или иным рабочим вопросам. Существует вероятность формирования оппозиционных взглядов и неформального лидерства. Не конструктивный и плохой способ урегулирования организационных конфликтов, абсолютно не направленный на будущее. 

Компромисс – а вот компромисс я люблю! Самый демократичный метод разрешения конфликтной ситуации, учитывающий желания и потребности сторон. Данный метод пришел к нам со времен круглого стола короля Артура. Ведь если честно, любой конфликт - это столкновение ценностей и людских мотиваций. Только сев за стол переговоров, выложив перед оппонентом свои карты, оценив его, можно прийти к хорошему результату, и еще что-то новое попутно решить. В данном процессе обязательно нужен модератор, тот человек, которого уважают и прислушиваются обе стороны. Компромисс помогает выйти победителями из ситуации обеим сторонам, так как суть в том, что что-то я могу потерять, но также и приобрести. Никто не в обиде. Руководство организации всегда в выигрыше от данного метода, так как и довольных сотрудников сохранили и обязательно в процессе родился какой-то новый способ эффективного взаимодействия или работы. 

Решение проблемы – отличается от компромисса тем, что руководитель полностью вникает в суть проблемы изучает ее изнутри из глубины, с момента ее рождения, он общается с каждым участником ситуации.  Учитывает все факторы. Для данного метода характерно изучение разногласий и индивидуальных особенностей сотрудников, принятие их индивидуальности, ценностей и мотивации. И только на основе полученной комплексной информации возникает понимание причины конфликта. Не поверхностных проявлений – симптомов, а именно глубинной причины. И только этот метод способен искоренить проблему полностью и полностью убрать проблему конфликта. Понятно, что не все руководители способны на подобное, да и не у многих есть столько времени. Для этого в некоторых организациях есть специальные службы иногда этим занимаются сотрудники отдела персонала, а иногда штатный психолог. В любом случае, кто бы не занимался методом «Решение проблемы», метод начинает эффективно работать уже в самом начале, когда сотрудник понимает, что им на самом деле интересуются, что он важен, так же как и его мнение ценности и мотивации, и иногда достаточно просто выговориться человеку, который слушает и слышит. 

Урегулирование организационных межличностных конфликтов вовремя – самое главное, что необходимо сделать руководителю компании, чтобы команда эффективно функционировала, чтобы сотрудники были счастливы и с радостью ходили на работу, привнося свой вклад в развитие организации, и ,безусловно, для того, чтобы прибыль организации становилась все больше.